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最“恨”日本的质量怎么老用不坏(献给认真做产品的人)

2016-09-19 17:37    722次

9月9日,任正非签发80号文,文件指,华为的最高纲领是解决视频类算法问题。其实,这份文件内容源于任正非与华为日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要。原文内容近8000字,小编在此次做了精简,便于大家阅读。

 
众所周知,任正非喜欢通过系统地思考华为的成败得失,并在此基础上,完成对华为未来成长战略与模式的全面定位。通过任正非的讲话,我们可以看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。为此,小编又精心整理了一份任总近几年的讲话精要,干货满满,希望能够给予大家一些帮助。

 
质量,是未来胜利最根本的基础
 
应该承认,整个世界都已变好了,我们的生活质量也比以前更好了,整个社会都在同步进步。日本非常重视质量,这是未来胜利最根本的基础。
 
日本经过这100年的脱胎换骨,成为世界高质量代名词,我相信中国通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么?他们不想让孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。
 
我认为,中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。
 
最近,一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机,原来的洗衣机就是日本的,用了十几年老不坏,父母又舍得丢,但还想换个新的,怎么办?后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说,“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。
 
早在80年代,我买了台松下爱妻牌洗衣机,房子都换2、3次了,这东西还不坏。如果华为的产品也是这样,我们就不得了了。
 
我们是一个商业公司,不应过问政治!
 
我们是一个商业公司,不应过问政治,政治是政治家的政治,不是我们的政治,因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。
 
其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?如果都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。
 
我们真心为客户服务,客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。
 
昨天中午吃面条时排了很长的队伍,人家反复介绍这面条来自中国,为何中国人做不好面条?为何日本人面条做的那么好?这就需要反思了。任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,这往往消耗了我们的精力,(华为的成功)其实就一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里,而且是心甘情愿。
 
赚不到钱,说明你没有本事
 
我们会把奖金、TUP反算到日本代表处,将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们(日本代表处)必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢?
 
你们只有改变这个现实,才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠黑非洲的钱来投日本的战略,这个理解是错误的。如果你创造了很大价值,我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。
 
要敞开心胸,拥抱这个世界
 
你给我们提了一个很大的课题,就是我们组织结构的改革。
 
我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所,我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴,来理解世界未来可能的方向是什么,我们可以通过2012实验室来做些验证。
 
过去,我们很重视工卡,没有工卡,我们就认为你不是我们的人。
 
我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗?在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家,我们也要支持,这样我们才有大的胸怀,才能去拥抱世界。要胸怀世界,就要敢于气吞山河,把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。
 
所以,我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅,所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革,这个改革正在酝酿之中。
 
苹果把管道撑粗了,华为发财了!
 
问:前段时间看到一组数据,苹果今年销售收入是2000多亿美金,研发投入90多亿美金,华为去年销售收入600多亿美金,研发投入90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,都比它要高,这个问题有几个解释,一方面可以说华为看的比较长远,苹果短视一点,但另一种解释是华为研发投资收益比更低,您怎么来看这个问题?
 
任:在你看来,哪个公司更有希望一点呢?
 
答:我觉得华为更有希望一点。
 
任:对呀,你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小,那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史,世界第一台PC机是苹果发明的,IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机,做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不其然,没过2年,他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。
 
撑粗了,谁发财?我们发财了,我们就可以多卖网络设备。
 
如果没有这个时代,我们就会滑下来,华为就可能不存在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,明确说是去年下半年才发展的,上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。
 
我去看了路由器的开发体系之后,我给余承东打电话,让他去查钧那看看模块化的开发模式,刚好余承东从北京下飞机,他也就去看了,看完之后下半年才改组织结构,改成了平台式、模块化的结构,才使华为的手机走起来了,能够卖两百亿美金就够疯的了,实际上他的话,你不要听,他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他预算,要钱,要指标,我说我啥也不要,我们正在前进的路上,我们为什么要这么简单地去看财务比?
 


 
永远不要忘记:客户需求是发展之魂
 
2008年5月31日,华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会,任正非做了题为“让青春的火花,点燃无愧无悔的人生”的讲话。
 
感谢客户
 
我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚,接受我们的缺陷,使我们能从一个幼儿,成长到今天的人们。吃水不忘挖井人,永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们,就没有我们的今天。我们要永远尊重客户,尊重他们的需求,别把自己的主管行政长官看得太重。
 
坚持创新
 
坚持在大平台上持久地大规模投入,拒绝机会主义,拒绝短视。
 
在有清晰长远目标的思路的条件下,要敢于采取机会主义,敢于抓住机会窗开窗的一瞬间,赢取利润,以支持长线产品的生存发展。
 
谨记,当长得长,当短得短;长短结合,相得益彰。这就是战略。
 
打造铁军
 
我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后,也会成为纵深发展的战役家。
 
只有敢于胜利,才能善于胜利。猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡。我们各级部门,要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部,需要补上这一课,不然难以担起重任。
 
百年老店,从一砖一瓦开始
 
2008年9月22日,华为召开中央平台研发部表彰大会,任正非做了题为“从汶川特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的”讲话。
 
平台优势
 
公司的基础平台,要经历几代人的智慧不断累积、优化,谁说百年后我们不是第一?这些平台累积,不是一个新公司短时间能完成的,而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了,新公司即使有能力,也要投入相等的钱,才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源,是任何新公司不具备的,这就是一个大公司制胜的法宝,否则大公司创新不如小公司,干劲不如小公司,为什么胜的还是大公司。
 
通过平台化、构件化的交付,降低研发成本,提高研发效率和产品质量,构筑信息安全,缩短产品上市周期,使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够以后来者的身份赶上,走上业界一流的道路,靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力,已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系,打造了百年教堂的平台基础。
 
产品间的竞争从长期来看,归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起,要有丰富的平台、CBB支持,要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑,使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。
 
开放平台
 
为更好地满足客户需求,建设百年教堂,平台必须坚持开放与创新。一个不开放的文化,就不会努力地吸取别人的优点,是没有出路的。一个不开放的组织,会成为一潭僵水,也是没有出路的。
 
宽容失败
 
我们要进行创新,最大的可能是错误,而不是成功。如果不宽容错误,不宽容从泥坑中爬起来的人,那就不是真创新。因此要宽容失败,不怕失败,敢于探索,我们才有光辉的未来。
 
持续改进
 
在管理和流程上要坚决反对盲目创新,要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年的不断改良,不要随意地改革,改来改去的。只有在历经数年充分认证,才进行必要性的革命。坚持百年,我们不死就是胜利。
 
呼唤炮火,寻求支援
 
2009年1月16日,华为召开销售、服务体系奋斗颁奖大会,任正非做了题为“谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援”的讲话。
 
流程变革


流程变革要倒着来,从下往上做,平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越大越好,越全越好。要精减平台人员,减少行政部门,减轻协调量,效率自然就会提高。
 
做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组形成的“铁三角”作战单元,有效地提升客户的信任,较深地理解客户需求,良好有效地交付,及时地回款。
 
决策权力


公司主要的资源要用在找目标、找机会上,利用较少的资源建立对实现目标提供的支持服务。我们后方配备的先进的设备、优质资源,应该在前线一发现目标就及时发挥作用,提供有效的支持,而不是由拥有资源的人来指挥战争,拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人做出决策。
 
也就是说,前端的组织是全能的,在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的三个授权文件,以利润考核进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权按程序审批)。后台变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,机关是后台,必须为前方提供支持与服务,不能颐指气使,不能坐而论道。公司的最高决策层是EMT会议,EMT成员只是在会议结束后,推动决议的执行。机关干部更不能以总部自称,并发号施令,更不能让前方的每一个小动作,都必须经机关批准,那样机关就会越做越大,越来越官僚,越来越低效率。
 
平台联动
 
我们已明确后方平台要以客户需求为中心,平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台以支持前方为中心,按需要多少支持,后方就设立相应组织,而且要提高后方业务的综合度,减少行政部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。
 
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人、片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰,改变过去“刑不上士大夫”的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝。”春天还远吗?
 
优胜劣汰,天道酬勤
 
2009年3月23日,华为召开财经系统表彰大会,任正非做了题为“市场经济是最好的竞争方式,经济全球化是不可阻挡的潮流”的讲话。
 
艰苦奋斗
 
华为20年的炼狱,只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的,我记得华为初创时期,我每天工作16小时以上,自己没有房子,吃住都在办公室,从来没有节假日、周末……想想这是十几万人20年的奋斗啊,不仅仅是在职员工,也包括离职员工的创造。这些成绩怎么会在很短的时间,每周只工作40小时,完成产业转换呢?
 
华为就是赶在死亡之前,达到了一定的经济规模,并在近10年时间,努力变革自己,谦虚地向西方公司学习管理,提高效率,并制定了优异的人力资源机制,促使全体员工不断奋斗,从而我们一定是会成为最后的赢家。
 
监控体系
 
没有优良的财务管理,没有可靠的监控,我们的授权就不能完成,前方不能直接呼唤炮火,官僚、臃肿的机构长存,我们如何能活下来?我们要坚定地支持财务的IFS变革,加强财务人员自身的业务建设,选拔及吸收优秀的骨干到各级岗位,真正从计划、预算、核算实行全流程管理,更好地服务于业务的发展,这是历史赋予我们的使命。
 

 深淘滩,低作堰

2009年4月24日,华为召开运作与交付体系表彰大会,任正非做了题为“深淘滩,低作堰”的讲话。
 
职业化
 
什么是职业化?就是在同一时间和同样的条件下,做同样的事的低成本。
 
我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。
 
但面对未来市场发展趋缓,我们要更多地从管理进步中效益。但是,我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断地改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。
 
西方的职业化,是从100多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。并非是穿上西装,打上领带,为了好看。我们学习它,并非是完全僵化地照搬,并非穿上中山装就不行。我们20年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化和文档化。
 
七大反对
 
管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。
 
在管理改进中,要继续坚持遵循七大反对的原则:“坚决反对完美主义,坚决反对烦琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行适用。”
 
应对不确定性
 
我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样,我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻地理解开放、妥协、灰度,领悟李冰父子的深淘滩,低作堰,保证华为的基业永固,长治久安。

 

 

 

2014年讲话摘编
 
论“互联网精神”
 
别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实地用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。
 
要再提互联网精神,以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车,金融必须是金融,豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化,在任何事情上,减少中间环节。
 
我们公司不要去炒作互联网精神,应踏踏实实地去夯实基础平台,让端到端的实施过程透明化。
 
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。
 
论战略思维
 
我们现在要仰望星空,要有正确的假设,要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
 
有了正确的思想,才有了正确的方向;有了正确的方向,才有正确的理论;有了正确的理论,才有正确的战略。
 
华为公司缺少战略家和思想家,因为我们都是来自“上甘岭”,喜欢一手拿枪、一手握稿,喜欢手里握有权,眼睛总是往下看,不喜欢当思想家.
 
我们要求有一些人望星空,一杯咖啡吸收宇宙能量,然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度,去思考整体资产、架构管理的人,这就是领袖。
 
华为要产生越来越多的大思维家、战略家,今天若不培养,到大数据时,战略机会点就可能会一个个丢掉。
 

    nzurkuhlenraean49.156.45.* :2017-06-11 07:40
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